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Sprung in die radikale Veränderung

Was steht im Zentrum einer Transformation?

Ich glaube: Transformation ist mehr als „normale“ Veränderung. Sie ist nicht linear, sondern dynamischer, tiefer, breiter, radikaler, in Sprüngen. Sie ist eben Transformation, nicht Evolution. Das Transformationsmanagement ist daher auch nicht vergleichbar mit „klassischem“ Change Management, das eher auf eine generische, umfassendere, und unspezifischere Veränderung abzielt.

In der gesteuerten Transformation geht es vor allem darum, Projektablauf und Veränderungsinstrumente bis ins Detail miteinander zu synchronisieren. 

Wir richten die technische Lösung, auch genannt Build der Solution, sowie Testkampagnen und den Hypercaresupport auf die begleitenden Lern- und Anpassungsfelder aus. Der Hypercaresupport beschreibt dabei eine zusätzliche und intensive Unterstützung nach dem Produktionsstart der Systeme.

Aufgaben in der gesteuerten Transformation auf einen Blick:

  • Synchronisation von Projektablauf und Veränderungsinstrumenten bis ins Detail
  • Integration des Business - und dabei Orientierung an der technischen Lösung (Build der Solution)
  • Im Fokus: Testkampagne ist zentraler Meilenstein vor Go-Live
  • Hypercare-Support: Diese intensive Unterstützung ist die erste Prozessanwendung in der Praxis

3 Dinge

müssen wir in der gesteuerten Transformation besonders beachten:

  1. Engagement und Einsatzbereitschaft von Organisation und Management-Buy-In müssen durchgängig sichergestellt sein: Eine meiner wichtigsten Aufgaben als Berater besteht darin, das Engagement der wichtigsten Stakeholder im Unternehmen über die gesamte Projektlaufzeit immer wieder einzufordern und sie dabei zu unterstützen, Präsenz zu zeigen, sowie wieder und wieder in die aktive Kommunikation mit den Mitarbeitern zu gehen. Wenn dies nicht getan wird, ist nicht nur der Projekterfolg in Gefahr, sondern auch der ROI: Mitarbeiter, die die Veränderung mittragen und annehmen, finden nach Go-Live viel schneller in ihre neue Rolle und neuen Aufgaben hinein.
  2. Der Geschäftsbezug der Transformation ist der wichtigste Gradmesser für den Erfolg:
    Was bringt uns die neue Lösung? Was bringt uns der neue Prozess, und die geänderte Herangehensweise für unser Business, für die Kundenbindung und die Kundenzufriedenheit?
    Die Performance-Indikatoren der Transformation müssen geschäftsorientiert sein und teilweise ganz neu definiert werden, um den Erfolg messen zu können. Auch hier habe ich in den letzten Jahren immer wieder gesehen, dass jene Unternehmen erfolgreich sind, die den Geschäftsbezug nicht nur klar definieren, sondern auch konsequent kommunizieren und ihren Mitarbeitern erklären. Nur wer versteht, ist auch einverstanden mit der Veränderung.
  3. Die Menschen als Hauptakteure der Transformation müssen mitgenommen werden - und dürfen auf keinen Fall abgehängt werden!  

Schwächelt die Transformation in nur einer dieser drei Dimensionen, wird schnell aus einer Kleinigkeit ein unüberwindbares Hindernis - statt Erfolge zu feiern gilt es dann, Eskalationen zu managen.

Mein Projekt - dein Projekt

„Oh Mann, war das wieder ein Tag. Vieles ist mir begegnet, was ich nicht verstanden habe. Oft habe ich gedacht, warum informiert mich keiner? Warum nur ist das jetzt so eigentümlich entschieden worden? Das hätte ich doch ganz anders gemacht...“

Sätze, die zum Alltag in großen Projekten gehören und die schrittweise Motivation schwinden lassen. Dinge, die man nun wirklich nicht braucht, neben all dem Druck an Meilensteinen, neben technischen Problemen, Urlaubsphasen oder überraschenden Krankenständen.

Was stimmt nicht?

Sehr häufig sind solche Statements Anzeichen dafür, dass konkrete Details nicht stimmen: Im Set-Up beispielsweise, oder einzelne Mitarbeiter oder ganze Teams wurden eventuell abgehängt, und „verloren“ worden. Mitarbeiter sind situativ überfordert. Wie kommt man aus einem solchen Dilemma heraus?

Partizipation ist ein mögliches Zauberwort - Betroffene können zu Beteiligten gemacht werden: Wir können sie am Projektvorgehen teilhaben lassen und natürlich am Projektfortschritt. Wir können und sollten sie einbeziehen - nicht nur ins „Was?“, sondern insbesondere ins „Warum?“.

Verbessern ohne erhobenen Zeigefinger

Im Laufe zahlreicher Projekte haben wir unterschiedliche Formate entwickelt, um genau diese Partizipation - ohne erhobenen Zeigefinger und ohne viel Aufhebens drum zu machen - in den Projektalltag zu integrieren.

Ein gutes Beispiel für Partizipation sind Structured Walkthroughs:

Structured Walkthroughs

In Structured Walkthroughs (SWTs) stellen in der Regel Projektmitarbeiter den Kollegen den Entwicklungsfortschritt der Lösung vor.

Immer wieder werden dabei folgende Fragen thematisiert:

  • Warum wird die gewählte Lösung gewählt?
  • Warum wird eine Prozessänderung (z.B. Automatisierung) vorgenommen?
  • Welcher Nutzen ergibt sich aus dem neuen Prozess, aus der neuen Lösung?

In Change-Laboren werden Projektmitarbeiter in die Identifizierung von Veränderungserfordernissen und in die Neugestaltung künftiger Arbeitsweisen einbezogen: Zu Beginn einer Transformation herrscht in den meisten Unternehmen ein starkes Abteilungs- oder funktionales Denken. Mitarbeiter verstehen nicht, welche Wirkung ihre Arbeit auf den gesamten Unternehmensprozess hat. Eine unserer wichtigsten Aufgaben als Berater ist daher, dafür zu sorgen, dass das Verständnis für integrierte Unternehmensprozesse bei den Mitarbeitern wächst. Wer verstanden hat, welche Folgen und Wirkung sein (richtiges oder falsches) Handeln auf den Unternehmensprozess hat, wird engagierter und bewusst dafür sorgen, dass Aufgaben so erledigt werden, dass Kollegen später nicht darunter leiden. Nach dem erfolgreichen Abschluss einer Transformation wird das gesamte Unternehmen effizienter arbeiten, weil der einzelne Mitarbeiter verstanden hat, wie wichtig sein Beitrag dazu ist.

Pro-Aktives Management der Transformation

Mitarbeiter und Organisation stehen bei jeder Maßnahme im Zentrum: Bei der Kommunikation, bei der Integration des Business in die Transformation, beim Training der Mitarbeiter in Vorbereitung von Produktivsetzungen.

Am Ende kann und muss es immer nur ein Projekt geben: Meins. Und damit meine ich: Unser ge-mein-sames Projekt!

Apropos Befähigung: Mit diesem Thema werden wir uns in einer der nächsten Ausgaben befassen. 
Wie schaffe ich den Weg zur Routine im neuen Prozess? Wie komme ich zur lernenden Organisation? Wie finde ich eine gute Balance zwischen nachhaltiger Qualifizierung und vertretbaren Aufwänden für Projekt und späteren Betrieb? Und wie funktioniert eigentlich Lernen?

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Weiterführender Fachartikel:

KEINE VERÄNDERUNG OHNE IHRE MITARBEITER


 

 

Zum Thema "Transformationen managen" sehen Sie das Experteninterview von Claus Bühs:

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