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Mehr Dynamik für Logistiknetzwerke

Was Logistik in der Zukunft bieten muss

Während der deutsche Handel eine lagerbasierte Kommissionierung mit Pick-by-Voice und Selbstscannerkassen als innovativ  betrachtet, wird in anderen Teilen der Welt Einkaufen über Gesichts- und Produkterkennung via Kameradatenanalyse bereits als neuer Standard erprobt - die Bedienung der letzten Meile per Drohne oder autonom fahrendes Belieferungsvehikel sind bereits Realität. Hier gibt es also noch viel Luft nach oben, und um jetzt und in Zukunft flexibel und handlungsfähig zu bleiben, müssen Alternativen für Lieferservice und Logistik betrachtet und umgesetzt werden.

Deutschland tut sich schwer mit der Digitalisierung. Erst in 2019 hat einer der größten deutschen Versandhändler angekündigt, die Produktion seines papierbasierten Kataloges einzustellen und fortan ganz auf den Online-Kanal zu setzen. Im selben Zeitraum wurde in Großbritannien, den USA und in Asien mit der Zustellung von Frischeprodukten im Lebensmittelbereich nahezu Vollabdeckung der Versorgung durch Online Shopping erreicht.

Bis zu einem gewissen Grad ist dies sicherlich bedingt durch ein gewisses Mißtrauen gegenüber neuen Technologien in Teilen der Bevölkerung. Durch die Corona-Krise sind viele Prozesse nun aber quasi über Nacht zum Standard geworden: kontaktlos bezahlen oder Lieferungen bis an die Haustüre und berührungslose Paketannahme. Dies sind nur einige der Themen, die uns zeigen, dass wir im Handel über die weitere Digitalisierung nicht nur nachdenken, sondern diese auch schnell umsetzen und nutzen müssen. Nur so kann der Handel krisenfest werden und bleiben. 

Der Handel ist in der Logistik noch zu verwundbar und nicht flexibel genug

Wenn ich mich im deutschen Handel umschaue, dann stelle ich fest, dass wir unsere Lieferketten und Lieferbeziehungen bis zur letzten Schraube perfektioniert haben. Allerdings wurde gerade in den letzten Wochen auch sehr klar, dass dabei Flexibilität und schnelle Reaktionsfähigkeit in neuen oder kritischen Situationen auf der Strecke geblieben sind.

Beispielsweise war eine schnelle Vervielfachung der Transportkapazitäten trotz verfügbarer Lebensmittel in den Zentrallagern nicht machbar. Hier sind oft starre Bestell- und Lieferpläne, fixierte Kapazitäten in der Auslieferung durch limitierte sortimentsspezifische LKW Typen im eigenen Fuhrpark oder festgelegte Abnahmemengen mit den Transportdienstleistern die Ursache. Jahrelang optimierte Lagerstrukturen tun ihr Übriges - notwendige, bauliche Voraussetzungen wie Temperatur und Feuchtigkeit, sowie die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen zur Trennung von Produktbereichen sind strukturell etabliert worden.

Ganz anders und doch ähnlich sieht es in der Modebranche bezüglich fehlender Flexibilität in der Lieferkette aus: Die Frühjahrskollektion befindet sich in übervollen Lagerstandorten und gleichzeitig ist die Sommerkollektion schon per Containerschiff nach Deutschland unterwegs. All dies bei wochenlang geschlossenen Filialen. Hier sind die Logistikabteilungen händeringend damit beschäftigt, zusätzliche Lagerkapazitäten für die auf dem Seeweg ankommende Ware zu finden - und gleichzeitig mit den nun nicht mehr stattfindenden Filialbelieferungen, aber vertraglich vereinbarten Abnahmen der Transportkapazitäten umzugehen. Gleichzeitig müssen höhere Volumina über den Online-Vertriebskanal bedient werden. In manchen Fällen scheitern Händler schon allein an der fehlenden Transparenz über Bestände bzw. Verfügbarkeit von Artikeln in Filialen und Lagerstandorten.

Was können wir aus der Krise lernen?

Positiv ist, dass in allen Bereichen des Handels die Digitalisierung schneller fortschreiten und breite Akzeptanz auch beim Endverbraucher geschaffen wird. Diese „erzwungene“ Digitalisierung „über Nacht“ macht eines klar: Wir müssen sämtliche Source-to-Pay-Prozesse und besonders auch das Logistiknetzwerk digitalisieren. Nur so wird der Handel krisenfester.

Dynamische Logistiknetzwerke statt starrer Lieferwege!

Die jahrelang gewachsenen fixierten Kapazitäten in der Transportlogistik müssen aufgebrochen und dynamisiert werden, um reaktionsschnell sowohl plötzlich steigende als auch plötzlich sinkende oder lokal stark veränderte Nachfrage bedienen zu können. Die Potentiale sind vorhanden. Um nur ein einfaches Beispiel zu nennen: jeder 5. LKW auf Europas Straßen fährt leer durch die Gegend. Warum?

  • Langjährige vertragliche Vereinbarungen mit Transportdienstleistern
  • Auf langjährige Abschreibung ausgelegter interner Fuhrpark
  • Unternehmensinterne politische Interessen

Wir müssen den Prozess zur Dynamisierung jetzt einleiten. Wir müssen die Chance nutzen, mittels Innovationen in der IT und mit Cloud-basierten Geschäftsmodellen zu einem Echtzeithandel von Transportkapazitäten und Austausch von Transportbedarfen über Unternehmensgrenzen hinaus zu kommen. Nur so können Kapazitäten hochflexibel, schnell und einfach angepasst werden.

Bestandstransparenz und flexible Liefermodelle!

Viele Bereiche des Online-Business sind nur stiefmütterlich ausgeprägt. Offline- und Online-Geschäftsmodelle sind nicht in der Lage, nahtlos zusammenzuspielen. Wir sind auch nicht darauf vorbereitet, die Last des stationären Handels nun online abzubilden. Und selbst „Big Player“ und reine Online-Händler wie Amazon kommen in Lieferschwierigkeiten.

Konsequente Bestandstransparenz bis in die einzelne Filiale kann helfen, zukünftig Online-Bestellungen direkt von dort aus zu bedienen. Hier wird die Filiale zum "Mini-Lagerort", die vor Ort trotz Schließung flexibel die Kundenbestellungen abwickeln kann. Gleichzeitig kann die Filiale die lokale, persönliche Ansprache der Kunden zu ihrem Vorteil ausbauen - und so dafür sorgen, dass die Kundenbindung auch in Zeiten der Distanz gestärkt wird. Dieser Service sollte zukünftig als Standard zur Verfügung stehen.

Kunden können sowohl online in 24/7-Verfügbarkeit bequem von zuhause aus bestellen, als auch offline mit persönlicher und umfassender Beratung in der Filiale einkaufen. Auch der direkte Online-Kontakt per Video-Chat zum Verkäufer in die Filiale ist vorstellbar. So können Kunden alle Vorteile der jeweiligen Vertriebskanäle ganz individuell nutzen.  

 

Eine persönliche Komponente im Zustellungsprozess steigert die Kundenbindung

Was ist dafür erforderlich?

  • Übergreifende Bestandstransparenz
  • Packanweisungen auf Filialebene auf Basis der Onlinebestellung
  • Bereithalten einer gewissen Kommissionierfähigkeit in den Filialen selbst
  • Geeignete Vereinbarungen mit KEP-Dienstleistern

So können im besten Falle auch Lagerkapazitäten in den Zentral- und Regionallagern reduziert werden. Der Kunde könnte neben dem „click und collect“-Ansatz einen direkten Gruß zum Beispiel über eine der Sendung beigelegte Grußkarte aus der bekannten Filiale im Sinne einer kontinuierlichen Kundenpflege erhalten.

Die letzte Meile bis zum Endverbraucher ...

Ich sehe immer wieder, dass der stationäre Handel aber auch viele andere Betriebe, wie beispielsweise die Gastronomie, zwar auf Bestellungen über den Online-Kanal umstellen, dabei aber nicht automatisch auch die letzte Meile zum Endverbraucher hin bedenken.

Neben dem Aufruf zur Selbstabholung ist für den Konsumenten die Möglichkeit der bequemen (kontaktlosen) Auslieferung bis vor die Haustür einer der entscheidenden Vorteile der Online-Bestellung. Hier sind intelligente Lösungen gefragt, damit die Kosten der Auslieferung über KEP/ Transportdienstleister nicht die Marge auffressen oder das Angebot durch erhöhte Transportkosten unattraktiv machen.

Hier sehe ich beispielsweise die Chance, Ideen diverser Startups zu nutzen und umzusetzen. Diese bestehen in einer Belieferung gemäß des „Uber“ Ansatzes in der Personenbeförderung. Das heißt, dass sich jeder, der Kapazität, Interesse und ein Ziel in der Umgebung hat, seine freie Kapazität in Form eines freien Kofferraumes oder einer Fahrradtasche eines Fahrradkuriers meldet und die Ware in Empfang nimmt und ausliefert. Hier wurde bereits alles prototypisch erprobt von der Beauftragung und Bestätigung über mobile Apps bis hin zu Regelungen mit Versicherungen im Falle eines Schadens oder Abhandenkommes der Ware.

Bis an die eigenen Unternehmensgrenzen gehen?

Die Versorgungskette auf unternehmensinterne Bedarfe zu optimieren, ist auf den ersten Blick sinnig. Wenn wir aber erleben, wie schnell sich Nachfrage und Lieferwege in einer Krise, aber auch aus anderen Gründen, ändern können und dass langfristig nur derjenige überlebt, der sich rasch anzupassen vermag, müssen wir die gesamthafte Neuausrichtung der Logistikstrategie in Angriff nehmen. Selbst wenn dies initial zu erhöhten Kosten führen sollte, rechnet sich die Investition in neue Technologien betriebswirtschaftlich.  

Kontrolliertes Hochfahren der Supply Chain

Die Kennzahlen und die Beurteilung der allgemeinen Lage der Covid-19-Pandemie des Robert Koch Institutes (RKI) können nicht nur als Basis für politische Entscheidungen dienen, sondern auch den Unternehmen als Grundlage zur Beurteilung der wieder hochfahrenden Nachfrage und damit der Supply Chain.

Wir erleben gerade ein verändertes Konsumverhalten: Während der Krise hat sich die Bevölkerung an den „indoor Konsum“ gewöhnt, d.h. es wird mehr selbst gekocht und weniger ausgegangen, der Konsum ist sehr verhalten.
Das bedeutet für die Logistikstrategie der Unternehmen, dass auch nach der Krise nicht mit dem „Normalzustand“ vor der Krise gerechnet werden kann, sondern dass das Hochfahren der Lieferkette und die damit verbundenen Buchungen von Transport- und Lagerkapazitäten in kleinen Dosen vorgenommen werden muss.

Fazit

Es zeigt sich überdeutlich, wie wichtig die Flexibilisierung und Dynamisierung innerhalb der Versorgungskette ist. Sowohl flexible Plattformen in der Cloud als auch on premise-Lösungen können helfen, Transparenz in die Supply Chain zu bringen und die Handlungsfähigkeit im Zusammenspiel mit Dienstleistern, Zulieferern und auch den Kunden zu steigern und zu dynamisieren. Wer nicht flexibel agieren kann, wird stärker unter den Auswirkungen von Krisen leiden.