Bricks & Clicks - stationärer und digitaler Handel

Das einst totgesagte Ladengeschäft wird im digitalen Zeitalter voraussichtlich die entscheidende Rolle spielen.  Wenn Händler sich auf Veränderung einlassen, können sie Kosten und Umschlagszeiten dramatisch verkürzen, wenn sie mit einem einzigen erfahrenen Partner zusammenarbeiten. 

Der Wert der KPS-Aktie, einst als Pennystock gestartet, hat sich in den letzten 15 Jahren verzehnfacht. Namhafte Stimmen in ganz Europa sehen das Unternehmen als Marktführer in den Bereichen Business-Transformation und Prozessoptimierung an. KPS hat die Lücken zwischen Strategie, Prozessen und IT geschlossen und unter der Führung seines CEO und Mitgründers Dietmar Müller einen entscheidenden Beitrag für das Beratungsgeschäft geleistet.

Als lizenzierter Pilot für Business-Jets ist Müller zur Erkenntnis gelangt, dass die Fähigkeiten, die man zum Steuern eines Flugzeuges benötigt, sich gar nicht so sehr von den Fähigkeiten unterscheiden, die für die Führung eines Unternehmens erforderlich sind. Man muss sämtliche Instrumente, Rahmenbedingungen und die Umgebung im Auge behalten, ein Pilot kann sich zu keinem Zeitpunkt nur auf ein einzelnes Instrument verlassen. Und die Parallelen gehen weiter: Erfahrung – beim Fliegen wie auch im Geschäft – zählt sehr viel, wenn es darum geht, in unübersichtlichen Situationen den Kurs zu halten. Gerade in dieser Hinsicht hebt sich KPS klar von seinen engsten Mitbewerbern ab. European CEO sprach mit Müller über die zentralen Entwicklungen im Beratungsgeschäft und über die Geheimnisse des Erfolgs im Handel, sowohl heute als auch in der Zukunft.

In welchen zentralen Aspekten hat sich die Beratung Ihrer Meinung nach im Verlauf der letzten Jahre verändert?

Das Beratungsgeschäft war in den 90ern noch ein komplett anderes. Wollte ein Unternehmen einen strategischen Richtungswechsel, kamen die „Anzüge“ – also die Strategieberater – um ein ausführliches Strategiepapier zu erstellen, danach folgten die Geschäftsprozess-Spezialisten, deren Aufgabe es war, Prozesse entsprechend zu optimieren oder neu zu gestalten und zu entwickeln. Die Folge war ein oft mehrere Zentimeter dickes Prozess-Dokument, das die Grundlage für die nachfolgende Software-Evaluierung darstellte. Sobald die passende Lösung gefunden war, implementierte ein ausgewählter Beratungspartner die neuen Prozesse und Systeme, um die anfänglich festgelegten strategischen Ziele umzusetzen.  Kurz gesagt, der Prozess war kompliziert.

Es kam nicht selten vor, dass diese Phasen – von der Strategieentwicklung bis hin zur Umsetzung – mehrere Jahre in Anspruch nahmen und dann für die Umsetzung nochmals mehrere Jahre Arbeit erforderlich waren. Diese Herangehensweise an die Business-Transformation nennt man auch Wasserfall-Methode. Ihr Problem ist, dass von Anbeginn bis Ende Informationen verloren gehen, immer wieder neu diskutiert oder neu definiert werden, weil mehrere unterschiedliche Beratungsgesellschaften beteiligt sind. Beispielsweise könnten die Prozessoptimierer infrage stellen, was die Strategieberater konzipiert haben, oder die Umsetzungsberater sind möglicherweise nicht einverstanden mit den auf Papier entworfenen Prozessen und so weiter.

Mit dieser Herangehensweise war das Ergebnis am Ende oft meilenweit von dem entfernt, was am Anfang beschlossen worden war. Überdies vernachlässigten die unterschiedlichen Phasen, die im Verlauf mehrerer Jahre durchlaufen wurden, die Veränderungen am Markt über diesen Zeitraum hinweg. So stand das Unternehmen nach Jahren harter Arbeit an einem Punkt, wo man quasi sogleich wieder von vorne anfangen hätte müssen, um diese Veränderungen umzusetzen. Zu diesem Zeitpunkt war weder die Organisation noch die IT in der Lage, ein neues Projekt zu bewältigen. Schließlich begannen Unternehmen nach einem Ausweg aus diesem Teufelskreis zu suchen – einem einzigen Beratungspartner, der sie dabei unterstützen konnte, ihre Ziele auf intelligentere, schnellere und effizientere Weise zu erreichen.

Welche Rolle hat KPS bei dieser Entwicklung gespielt?

Im Jahr 2000 gabe es kein einziges Beratungsunternehmen, welches diese Herausforderung kompetent und zufriedenstellend bewältigen konnte. Daher beschlossen die vier KPS-Gründer (alle vormals bei IBM und Plaut tätig), dieses Unternehmen aufzubauen. Die gemeinsame Vision war ein Beratungshaus, das nicht nur strategische Ziele definieren und das Unternehmen danach ausrichten konnte, sondern auch Prozesse optimieren, diese auf Basis einer Standard-Softwarelösung, wie zum Beispiel SAP, implementieren konnte und all dies innerhalb eines möglichst sehr kurzen Zeitrahmens. Tatsächlich ist in einer Softwarelösung wie SAP bereits ein Prozessmodell integriert, sodass Prozesse nicht optimiert werden können, ohne auf diesem Modell zu beruhen. Daher muss ein Berater drei Dinge verstehen: die Branche, ihre jeweiligen State-of-the-Art-Prozesse und die Standardsoftware mit ihrem Prozesspotenzial. Dies erfordert umfassende Erfahrung seitens der Berater, und diese Erfahrung war damals und ist bis heute eine der tragenden Säulen, auf denen KPS errichtet wurde. Der Preis dieses Beratungsmodells ist sowohl wegen der Geschwindigkeit der Transformation als auch aufgrund des starken methodischen Ansatzes von KPS deutlich niedriger. Das ist sozusagen die DNA von KPS: Wir helfen Unternehmen, ihre Prozesse innerhalb kürzester Zeit erfolgreich neu auszurichten und ermöglichen ihnen die schnellere Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, dadurch früher ROI zu generieren – häufig schon während des Projekts – und flexibler auf die Änderungen im Markt reagieren zu können. Unternehmen eliminieren Reibungsverluste zwischen Strategie, Prozessen, Applikation und Implementierung, wenn sie mit einem einzigen Partner statt mit mehreren Partnern arbeiten, die ihrem jeweiligen Fachgebiet ihren besonderen Stempel aufzudrücken versuchen. Diesbezüglich spielte KPS eine entscheidende Rolle in der Entwicklung der Business-Transformation-Beratung.

Was unterscheidet KPS von seinen Mitbewerbern?

Die Firma ist heute Marktführer bei Business-Transformation und Prozessoptimierung in den Bereichen Handel, Fashion und Consumer Products, und liefert umsetzungsorientierte Strategie-, Prozess- und IT-Beratung aus einer Hand. Seit der Gründung im Jahr 2000 hat das Unternehmen ein Team von 700 erfahrenen Handels-Beratern aufgebaut und generiert mittlerweile mehr als 100 Mio. Euro Umsatz. Der Erfolg der Firma beruht auf drei zentralen Säulen: Die tiefgehende Branchen- und Prozesserfahrung der KPS-Berater, die firmeneigene KPS-Rapid-Transformation-Methode und einen herausragenden Kundenstamm mit Unternehmen wie Hugo Boss, Lidl, Dansk Supermarked, Deichmann, PUMA, Nespresso und vielen mehr.

Über die Dauer des Bestehens der Firma hinweg hat KPS ein Quadrantenmodell für Strategie, Prozesse, Applikation und Technologieimplementierung entwickelt, außerdem eine Change-Management-Methode mit der Bezeichnung KPS Campus. Unsere Rapid-Prototyping-Methode ermöglicht es Unternehmen, in einem sehr frühen Zeitpunkt zu sehen und zu verstehen, wie ihre künftigen Prozesse aussehen. Die Entwicklung dieser Methode erforderte erhebliche Investitionen in Werkzeuge, Inhalte und Menschen, und vor allem einen starken Branchenfokus.

Ursprünglich lag dieser Branchenfokus auf der Modebranche mit Hugo Boss als einer unserer ersten sehr erfolgreichen Transformation-Initiativen, bei der KPS das Fundament für den heutigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gelegt hat. Wir hatten mit dem Unternehmen eine lange und vertrauensvolle Partnerschaft bei seinen strategischen Schritten. Derzeit implementieren wir ein neues Omnichannel-Geschäftsmodell. Ich wage zu behaupten, dass es keinen einzigen Prozess in der Modebranche gibt, den KPS-Berater nicht beherrschen würden. Im Lauf der Jahre haben wir unsere Prozessmerkmale und Funktionskataloge sowie die strategischen Richtlinien für die Branche ständig weiterentwickelt, optimiert und fortwährend aktualisiert.

In welchen Bereichen sind Sie am aktivsten?

Nachdem wir uns in der Modebranche als führendes Beratungsunternehmen etabliert hatten, entschlossen wir uns, unser Wissen zu skalieren und in die eng verwandte Handelsbranche zu investieren. Infolgedessen sind wir heute die führende Managementberatung für Business Transformation in den Bereichen Mode, Großhandel und Einzelhandel. Wir sind der einzige Beratungspartner, der das gesamte Omnichannel-Spektrum abdecken kann, vom stationären über den digitalen Handel bis hin zur Personalisierung. In anderen Worten: Von ERP, Logistik- und Supply-Chain-Management bis hin zu E-Commerce, Mobile, Finance, Business Intelligence, Big Data und Customer Management an allen Touchpoints.

Über die letzten fünf Jahre hinweg sind wir erfolgreich gewachsen und haben auch in den Konsumgütermarkt expandiert, in dem Unternehmen wegen unserer Kompetenzen im digitalen Bereich auf uns zukommen. Der Konsumgütermarkt erfährt mit der Einführung der Online- und Mobile-Fähigkeiten einen dramatischen Umbruch und dies hat uns in die Lage versetzt, unsere Erfahrung aus dem Handelsbereich zu skalieren.

Inwiefern haben Sie das Konzept der Business Transformation vorangebracht?

Als wir im Jahr 2000 begonnen haben, war Business Transformation kein gängiger Begriff oder gängiges Konzept. Es gab Strategie, Prozessoptimierung und Applikation sowie Technologie-Experten – die für gewöhnlich unterschiedliche Sprachen sprachen und nicht in der Lage waren, auf einer übergreifenden Ebene zu liefern. Als Unternehmen haben wir intensiv in unseren Branchenfokus investiert und waren entschlossen – und wir sind es nach wie vor – eine Praxis zu schaffen, die das gesamte Geschäfts- und Prozessspektrum abdeckt, von Lieferkette, Logistik, Lagerhaltung, ERP, Finanzen und Controlling bis hin zu E-Commerce, Mobilität und Personalisierung auf strategischer, Prozess-, Anwendungs- und Technologieebene.

Hinzu kommt, dass KPS über die Jahre hinweg kontinuierlich als einer der Top-Beratungspartner im gesamten Handels- und Modegeschäft bewertet wurde, und unser Team von 700 Beratern wird weithin als das beste der Branche angesehen. Mit einem durchschnittlichen jährlichen Zuwachs von 20 Prozent sowohl beim Umsatz als auch beim operativen Gewinn sind wir auch die am schnellsten wachsende Beratungsfirma in Deutschland.

Welche Trends sollten Händler am meisten beachten?

Händler mit herkömmlichem Ladengeschäft werden weiterhin eine Abwanderung in die Online-Kanäle erleben, zum Teil mit verheerenden Auswirkungen, und ihre Fähigkeit, bestimmte Kundenmärkte zu erreichen, schwindet dahin. Um einen neuen Dialog mit den Kunden in Gang setzen zu können, sind Service- und Prozessinnovationen von Grund auf und in allen Bereichen erforderlich. Dies erfordert eine gesunde Strategie und eine klare Roadmap.

Ladengeschäfte, die über Jahrzehnte hinweg errichtet wurden, sind die stärkste Waffe im Kampf gegen die Online-Händler. Das Problem ist, dass diese Waffe im Grunde genommen in einem Silo an der Peripherie eines neuen E-Commerce-Kanals weggesperrt wurde. Zwar treten viele Händler mit ihren Kunden bereits sowohl über Online- als auch Offline-Kanäle in Beziehung, wie etwa beim Online-Kauf mit Abholung oder Retouren im Ladengeschäft. Was sie aber eigentlich tun müssen ist eine integrierte Omnichannel-Fähigkeit aufzubauen und eine personalisierte Dimension hinzuzufügen.

Händler müssen ihre Kunden persönlich kennen, indem sie sie beobachten und personalisierte Dienstleistungen im Ladengeschäft, in sozialen Medien, in Call-Centern und an jedem anderen verfügbaren Kontaktpunkt mit dem Kunden bereitstellen. Dabei müssen sie integrierte Ressourcen-Planung, Mobile Responsiveness und Big Data beherrschen. Sie müssen sicherstellen, dass sie auf jedem Schritt des Weges bei ihren Kunden sind und deren Bewegungen nachverfolgen. Sobald sie das erreicht haben, sind sie endlich in den Gefilden der Realtime-Analytics angekommen, in denen Amazon bereits aktiv ist. Auf der anderen Seite hatten wir bislang kaum Gelegenheit, die Amazon-Brand aus erster Hand in einem echten Ladengeschäft zu erleben. Sie haben zwar smarte Logistik-Operations, ohne echtes Ladengeschäft können sie aber nicht als omnichannel-fähig eingestuft werden, so wie wir es definieren.

Wie können Händlier am besten eine Omnichannel-Strategie einschlagen?

Im Moment sehen wir im Grunde zwei unterschiedliche Strategien, die miteinander im Wettstreit stehen. Die erste beinhaltet eine Reihe reflexartiger Reaktionen auf die Angriffe der Pure Player: "Wir müssen unseren Online-Shop schnell auf die Beine stellen", "wir müssen in Facebook" und "wir müssen Online-Käufe mit Abholung im Ladengeschäft ermöglichen". In gewissem Sinne ist das die klassische Methode: Brich die Lösung auf einzelne Schritte herunter, erstelle individuelle Projekte und beginne, diese eines nach dem anderen zu lösen. Das macht den Transformationsprozess besser administrierbar und hält die Kosten für jede einzelne Investition vergleichsweise gering, da Sie bestehende Systeme erweitern und neue Funktionen integrieren. Genau hier zeigen sich dann aber die ersten Risse; die Lösungen werden immer komplexer und es wird immer teurer, den Status Quo aufrechtzuerhalten. So führt dieser Weg zwar in die richtige Richtung, er wird allerdings nur bis zu einem bestimmten Punkt funktionieren. Alle Händler haben heutzutage eine Website, sie alle betreiben Kundenbindungsprogramme, sie sind auf mindestens einem der sozialen Netzwerke vertreten und sie beginnen damit, ihre ersten Multichannel-Fähigkeiten aufzubauen.

Omnichannel ist sehr viel mehr als das. Es verlangt, dass der Händler seine sämtlichen Produkt- und Kundenbewegungen in Echtzeit synchronisiert. Deshalb optieren wir für die zweite Strategie: den Aufbau einer neuen Omnichannel-Plattform von Grund auf und die Migration der gesamten Betriebstätigkeit auf diese Plattform. So vermeiden Sie die Komplexitäten Ihres bestehenden Systems und versetzen Menschen in die Lage, in Richtung wirklich neuer Wege zum Betrieb des Geschäfts zu denken, statt sie mit den Begrenzungen der Prozesse von heute zu bremsen.

Im Wesentlichen empfehlen wir, eine nagelneue Einrichtung auf der grünen Wiese aufzubauen. Auf diesem Weg können Händler sämtliche Werkzeuge – allen voran eine Infrastruktur nach State-of-the-Art – integrieren, die Pure Player von heute bereits nutzen, weil sie sich nicht mit einem bereits bestehenden System herumschlagen müssen. Der Punkt ist folgender: Die Funktionalität, die mit Software-Paketen von heute zur Verfügung steht, ist so ausgereift, dass wir 80 bis 90 Prozent der neuen Plattform unter Verwendung von fertigen Lösungen bauen können. Wir sprechen uns dafür aus, ein neues Haus zu bauen, statt alte Häuser zu renovieren – hören Sie auf, Geld in Verbesserungen eines veralteten Systems zu stecken, investieren Sie alles in die Erzielung eines schnellen Turnarounds mit einem nagelneuen Bau.

In gewisser Weise mag das klingen, als würden wir Händler auffordern, jahrelange Investitionen in E-Commerce, soziale Medien und andere Multichannel-Initiativen einfach so wegzuwerfen. Der entscheidende Punkt ist aber, dass all diese Expertise, die sie über die Jahre aufgebaut haben, nicht einfach verschwinden wird. Im Gegenteil hat diese Expertise mit diesem neuen, radikaleren Ansatz eine weitaus bessere Chance zum Erfolg zu führen. Jeder Händler, der schon eine Website gebaut hat, hat alle Fähigkeiten, die er benötigt. Und wenn Händler Personalisierung, Mobile und Big Data angehen, dann haben sie bereits die Spieler versammelt, die sie benötigen, um in ihr neues Haus einzuziehen.

Da wir Umschlagszeiten – auch bei sehr komplexen Transformationsprojekten – erheblich beschleunigen, müssen wir keine Zeit darauf verwenden, die IST-Ausgangslage zu eruieren; wir können uns direkt auf die Vision unserer Kunden für das neue Omnichannel-Unternehmen fokussieren – und darauf, wie ihre vorhandenen Stärken am besten in Stellung gebracht werden können. Natürlich sind die Projekte, mit denen wir uns befassen, so unterschiedlich wie die Händler im Markt, aber ich würde sagen, dass unsere Methode im Vergleich zu herkömmlichen Transformationen einen Vorteil von 30 bis 40 Prozent bei Umschlagszeiten, Skalierbarkeit und damit Kostenvorteilen bietet.

Während der letzten beiden Jahre haben wir KPS "Fablab"-Teams und -Operations an verschiedenen Standorten aufgebaut. Diese Teams arbeiten mit unseren Kunden zusammen und bringen unsere Prozesskataloge für Handels- und Modeprozesse bis zur kleinsten Detailebene ein. Je nach Größenordnung der Transformation können die Teams sämtliche Prozesse eines Handelsunternehmens innerhalb von sechs bis höchstens 12 Monaten als Prototyp ausarbeiten. Nach insgesamt 12 bis 18 Monaten, maximal 24 Monaten, können wir den Umstieg beginnen und produktiv gehen. Wir finden, dass schnelle Umschlagszeiten für unsere Kunden wichtiger sind als die Kostenvorteile – was zählt ist innerhalb möglichst kurzer Zeit vollständig omnichannel-fähig zu sein.

Wie lauten Ihre Prognosen für die Zukunft des Handels?

Wir sehen drei große Entwicklungen für die Zukunft des Handels. Zum einen werden Händler in drei bis fünf Jahren vollständig omnichannel-fähig – das ist die Benchmark, die Kunden erwarten. Zum zweiten wird sich die Verteilung innerhalb des Sektors verändern. Die innovativsten Händler werden führend sein, nicht zuletzt dank ihrer Präsenz mit Ladengeschäften. Auch werden Pure Player wie Amazon und eBay versuchen Schritt zu halten, indem sie ihre eigenen physischen Ladenfronten eröffnen. Und drittens werden erfolgreiche Konsumgüterhersteller voraussichtlich in verstärktem Maße eigene gebrandete Handelspräsenzen aufbauen.