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Cómo es estar en el corazón de una transformación.
Yo creo: La transformación es más que un cambio “normal”. No es lineal, sino más dinámico, más profundo, más amplio, más radical, a pasos agigantados. Es transformación, no evolución. Por lo tanto, la gestión de la transformación no es comparable con la gestión del cambio “clásica”, que está más orientada al cambio genérico, más amplio y más inespecífico.
En una transformación gestionada activamente, el objetivo principal es sincronizar el proceso del proyecto y cambiar los instrumentos hasta el último detalle.
Alineamos la solución técnica, también conocida como la construcción de la solución, así como las campañas de prueba y el soporte de hipercuidado con los campos de aprendizaje y adaptación que la acompañan. El soporte de hipercuidado describe un soporte adicional e intensivo de las aplicaciones o sistemas después de la puesta en marcha.
Las tareas de la transformación controlada de un vistazo:
- Sincronización del proceso del proyecto y de los instrumentos de cambio hasta el último detalle
- Integración del negocio y la orientación hacia la solución técnica (construcción de la solución)
- En el punto de mira: campañas de prueba, un hito central antes de la puesta en marcha
- Soporte de hipercuidado: los procesos y la tecnología se ponen en marcha por primera vez y requieren un soporte intensivo al principio
Los puntos más importantes del blog
Tres cosas a las que debemos prestar especial atención
Tres cosas a las que debemos prestar especial atención en una transformación bien gestionada:
- El compromiso y la disposición de la organización. Así como la implicación de la dirección, deben garantizarse desde el principio: Una de mis tareas más importantes como consultor es exigir el compromiso de las partes interesadas más importantes de la empresa una y otra vez durante toda la duración del proyecto y apoyarlas para que hagan sentir su presencia en la comunicación activa con los empleados una y otra vez. Si esto no ocurre, no solo está en riesgo el éxito del proyecto, sino también el retorno de la inversión: los empleados que apoyan y aceptan la transformación encuentran su nuevo papel y sus nuevas tareas mucho más rápido después de la puesta en marcha.
- La relevancia empresarial de la transformación es el indicador más importante del éxito: ¿Qué nos ofrece la nueva solución? ¿Qué significa el nuevo proceso y el cambio de enfoque de nuestro negocio para la fidelidad y la satisfacción del cliente? Los indicadores de rendimiento de una transformación deben estar orientados al negocio y, en algunos casos, redefinirse por completo para medir el éxito. También aquí he visto una y otra vez en los últimos años que tienen éxito aquellas empresas que no solo definen claramente la relación comercial, sino que también la comunican de forma coherente y la explican a sus empleados. Solo los que lo entienden están también de acuerdo con el cambio.
- Hay que llevar a las personas como actores principales de la transformación. ¡En ningún caso hay que dejarlas atrás!
Si la transformación flaquea en una sola de estas tres dimensiones, algo pequeño puede convertirse rápidamente en un obstáculo insuperable: en lugar de celebrar el éxito, hay que gestionar las escaladas.
Mi proyecto - su proyecto
Mi proyecto – su proyecto
“Oh, hoy me han pasado muchas cosas que no he entendido. ¿Por qué nadie me informó? ¿Por qué se tomó esta decisión de una manera tan peculiar? Yo lo habría gestionado de otra manera…”.
Frases que forman parte del día a día en los grandes proyectos y que, poco a poco, hacen que la motivación se desvanezca. Cosas que realmente no necesitas, además de la presión por alcanzar hitos, de los problemas técnicos, de los periodos de vacaciones o de las bajas por enfermedad inesperadas.
¿Qué pasa?
Este tipo de afirmaciones son indicadores de que algo no va bien: puede que todo el montaje esté mal, que algunos empleados o equipos enteros se hayan quedado atrás y se hayan “perdido” o que los empleados estén abrumados por la situación, entre otras cosas. ¿Cómo se sale de semejante dilema?
La participación es una posible palabra mágica: se puede hacer partícipes a los afectados: Podemos dejar que participen en el planteamiento del proyecto y también en la marcha del mismo. Podemos y debemos implicarles, no sólo en el “qué”, sino sobre todo en el “por qué”.
Mejorar sin el dedo índice meneado
En el transcurso de numerosos proyectos, hemos desarrollado diversos formatos para que precisamente esta participación forme parte de la vida diaria del proyecto.
Nuestros recorridos estructurados (SWT) son un buen ejemplo de participación.
Recorridos estructurados
Recorridos estructurados
En los recorridos estructurados (SWT), los miembros del proyecto presentan el progreso de su solución a sus colegas.
Se abordan repetidamente las siguientes cuestiones:
- ¿Por qué se escoge la solución elegida?
- ¿Por qué se realiza un cambio de proceso (por ejemplo, la automatización)?
- ¿Cuáles son los beneficios del nuevo proceso, de la nueva solución?
En los laboratorios de cambio, los miembros del proyecto participan en la identificación de los requisitos del cambio y en el rediseño de los futuros métodos de trabajo: Al principio de una transformación, la mayoría de las empresas tienen un fuerte pensamiento departamental o funcional. Los empleados no comprenden el impacto que tiene su trabajo en el conjunto de la empresa y en la integración de los procesos en toda la compañía. Por eso, una de nuestras tareas más importantes como consultores es conseguir que los empleados comprendan mejor los procesos empresariales integrados. Aquellos que hayan comprendido las consecuencias y los efectos de sus acciones (correctas o incorrectas) en el proceso de la empresa estarán más comprometidos y se asegurarán, conscientemente, de que las tareas se realicen de forma que los compañeros no sufran después. Una vez concluida con éxito la transformación, toda la empresa trabajará de forma más eficiente porque el empleado individual ha comprendido lo importante que es su contribución.
Gestión proactiva de la transformación
Gestión proactiva de la transformación
Los empleados y la organización están en el centro de todas las medidas: en la comunicación, en garantizar la participación de la empresa durante la transformación y en la formación para preparar la puesta en marcha. Al final, sólo puede y debe haber un proyecto: el mío. Y con ello quiero decir: Nuestro proyecto conjunto, ¡el tuyo y el mío!
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